Una carriera accademica viene spesso rappresentata come la graduale conversione della qualità intellettuale in riconoscimento professionale. L’immagine coglie qualcosa di importante, perché ricerca, insegnamento, pubblicazioni, finanziamenti e competenza contano; diventa però fuorviante quando viene assunta come descrizione del modo in cui la selezione accademica funziona effettivamente. Le carriere si sviluppano all’interno di istituzioni che distribuiscono opportunità attraverso procedure influenzate dal momento, dalla geografia, dal prestigio, dai finanziamenti, dalle aspettative disciplinari, dalle circostanze personali e da una quota considerevole di contingenza. Qualunque riflessione seria sulla carriera accademica deve quindi partire da questa tensione: il merito conta, ma non agisce mai da solo.

Accademia, meritocrazia e incertezza

Se si vuole intraprendere una carriera accademica e, eventualmente, ottenere una posizione permanente, è necessario elaborare una qualche strategia. Per strategia non intendo un piano rigido nel quale pubblicazioni, fellowship e candidature vengano stabilite con anni di anticipo, perché le carriere accademiche sono troppo instabili per questo. Intendo piuttosto il modo in cui si collegano scelte relative alla ricerca, alle pubblicazioni, all’insegnamento, ai finanziamenti, alla mobilità, al networking internazionale e alla costruzione progressiva del proprio profilo. Ogni strategia è individuale e dipende dalla disciplina, dagli interessi di ricerca, dalle possibilità economiche, dalla disponibilità a spostarsi e dalle priorità esterne all’accademia; esistono tuttavia alcune caratteristiche ricorrenti della vita accademica che conviene comprendere prima di compiere queste scelte.

Una delle più importanti riguarda la meritocrazia. L’immagine meritocratica dell’accademia può essere intesa come affermazione descrittiva, secondo cui le opportunità vengono effettivamente distribuite in base al merito; come affermazione normativa, secondo cui dovrebbero esserlo; oppure come narrazione istituzionale attraverso cui le università presentano se stesse come luoghi di apertura, eccellenza, equità e collaborazione. Questi tre livelli non devono essere confusi. L’ideale normativo rimane difendibile, mentre l’affermazione descrittiva è falsa: le opportunità accademiche non vengono mai distribuite sulla base del solo merito. La narrazione istituzionale, infine, esprime un ideale reale ma contribuisce anche alla legittimazione di istituzioni che competono per studenti, ricercatori, finanziamenti e visibilità.

La competizione accademica si svolge infatti su un terreno diseguale. Le condizioni cambiano tra discipline, paesi, università, dipartimenti e tradizioni intellettuali, e sono influenzate da risorse economiche, lingua, nazionalità, mobilità, reti professionali, circostanze familiari e accesso a buoni mentori. Uno studente brillante proveniente da una scuola con poca esperienza nell’accesso alle università d’élite può possedere un potenziale eccezionale e affrontare comunque un percorso molto diverso da quello di chi proviene da un’istituzione altamente selettiva. Allo stesso modo, un giovane ricercatore con un’eccellente tesi conseguita in un’università poco conosciuta può essere perfettamente capace di svolgere ricerca ai massimi livelli, mentre il nome dell’istituzione sul suo CV continua a influenzare il modo in cui la candidatura viene letta.

La stessa dinamica riguarda la mobilità internazionale. Un ricercatore che abbia completato un ottimo postdoc in un’istituzione periferica può godere di grande stima tra gli specialisti e vedere comunque il proprio retroterra interpretato diversamente da quello di chi proviene da Oxford, Leuven o dalla Sorbona. A uno stadio successivo, uno studioso che dirige una rivista importante in Serbia o che lavora in Cina può contribuire in modo sostanziale a un dibattito internazionale e rimanere relativamente invisibile in altri circuiti accademici. Meccanismi diversi producono qui lo stesso effetto: la qualità viene prodotta, riconosciuta e premiata all’interno di strutture che distribuiscono le opportunità in modo diseguale.

Queste differenze si rafforzano perché vantaggi e svantaggi tendono ad accumularsi. L’accesso a un’istituzione prestigiosa può offrire supervisori influenti, reti più ampie, conferenze internazionali e informazioni migliori sulle opportunità future; questi vantaggi possono facilitare l’accesso a una fellowship, che a sua volta può favorire nuove pubblicazioni e contatti. Il processo viene normalmente descritto in termini di vantaggio cumulativo o Matthew effect (Merton 1968). Lo stesso meccanismo può operare nella direzione opposta: finanziamenti limitati possono ridurre la mobilità, una mobilità minore può restringere le reti e una rete più debole può rendere più difficile ottenere informazioni, inviti o collaborazioni. Nessuno di questi fattori determina il futuro, ma insieme modificano le probabilità e rendono le carriere in parte dipendenti dal percorso.

La selezione istituzionale aggiunge un ulteriore elemento. Le università raramente chiedono in astratto chi sia il miglior studioso, perché devono stabilire chi possa insegnare determinati corsi, completare un dipartimento, sviluppare un’area di ricerca, attrarre finanziamenti o soddisfare il profilo richiesto in quel momento. Il merito viene quindi valutato entro condizioni istituzionali determinate. Questo aiuta a spiegare perché candidati eccellenti possano perdere ripetutamente concorsi e perché la stessa persona possa essere respinta da un’istituzione e assunta con entusiasmo da un’altra pochi mesi dopo. L’esito di un concorso non stabilisce chi sia il miglior filosofo, storico o ricercatore in assoluto: stabilisce esclusivamente chi è stato selezionato per una determinata posizione in determinate condizioni.

La relazione tra capitale accademico e occupabilità rende il problema ancora più evidente. Con il passare del tempo, un giovane ricercatore tende normalmente a rafforzare il proprio profilo attraverso pubblicazioni, insegnamento, grant, reti internazionali, conferenze, progetti e altre forme di esperienza professionale. Sarebbe naturale aspettarsi che l’occupabilità segua la stessa curva, ma le carriere sono organizzate per stadi e le aspettative cambiano con essi. All’inizio viene valutato soprattutto il potenziale ma più avanti contano sempre di più risultati, indipendenza, esperienza didattica, visibilità e capacità di ottenere finanziamenti. A uno stadio ancora successivo può diventare rilevante anche il fatto che questi risultati siano già stati convertiti in riconoscimento istituzionale.

Le università trovano relativamente facili da interpretare due profili: il brillante ricercatore early-career, che racconta una storia di promessa, e lo studioso affermato, il cui curriculum mostra risultati già riconosciuti. La situazione diventa più complessa per chi rimane a lungo tra queste due categorie. Un ricercatore può continuare ad accumulare pubblicazioni, esperienza e riconoscimento rimanendo in posizioni temporanee; da un punto di vista, il suo CV diventa più forte ogni anno, mentre da un altro l’assenza di una posizione permanente può iniziare a influenzare il modo in cui quel curriculum viene interpretato. Il paradosso è evidente: si può diventare accademicamente più forti e, nello stesso tempo, eleggibili per un numero inferiore di opportunità, perché sono cambiate le aspettative associate allo stadio della carriera.

L’incertezza strutturale intensifica questi problemi. Un profilo forte aumenta le probabilità di ottenere posizioni, grant, fellowship e pubblicazioni, ma non garantisce nessuno di questi risultati. Una commissione può cercare un profilo diverso, un dipartimento può modificare le proprie priorità, un referee può attribuire grande importanza a una debolezza che un altro considera marginale, oppure i finanziamenti possono ridursi e una posizione può essere rinviata o cancellata. Alcuni fattori sono strutturali e altri accidentali, ma insieme rendono la selezione accademica fondamentalmente incerta.

Questo non significa che le carriere siano interamente casuali. La qualità della ricerca, delle candidature e della preparazione modifica in modo sostanziale le probabilità, senza trasformarle in certezza. Per questo motivo, una strategia utile distingue tra ciò che può essere controllato, ciò che può essere influenzato e ciò che rimane fuori dal nostro controllo. Possiamo migliorare la ricerca, scrivere meglio, prepararci ai colloqui e sviluppare competenze; possiamo inoltre costruire reti, collaborazioni e visibilità, pur dipendendo sempre dalle decisioni altrui. Non possiamo invece decidere quante posizioni esisteranno, chi farà parte di una commissione o quale sarà la qualità dei candidati concorrenti. Una buona strategia concentra lo sforzo dove la capacità d’azione è reale senza trasformare l’incertezza in una fantasia di controllo totale (spoiler: il controllo totale non esiste).

FinanziamentI, fasi e geografia

L’assenza di un’unica sequenza di carriera diventa particolarmente evidente dopo il dottorato. Le traiettorie possono svilupparsi attraverso combinazioni molto diverse di postdoc, incarichi didattici, fellowship individuali, posizioni finanziate da progetto, tenure-track, posizioni permanenti e grant. Molto dipende dal paese, dalla disciplina, dai finanziamenti disponibili e dalla mobilità. È quindi più utile pensare al mercato accademico come a un’ecologia di opportunità che come a una singola scala, perché posizioni formalmente simili possono offrire gradi molto diversi di autonomia, esperienza e possibilità successive.

Una distinzione importante riguarda la relazione tra ricercatore e progetto. Con una fellowship individuale, normalmente si propone un proprio progetto e la candidatura valuta sia la qualità della ricerca sia il profilo del candidato. Con una posizione finanziata da un progetto, invece, si viene assunti all’interno di una ricerca già finanziata, le cui linee generali sono state definite dal principal investigator (ossia il PI). Entrambe le opzioni possono essere eccellenti, ma svolgono funzioni diverse nella costruzione di un profilo e questa differenza diventa più importante con l’avanzare della carriera.

Una proposta di ricerca, in questo senso, è una descrizione strutturata di ricerca futura scritta per persuadere un’istituzione a renderla possibile. A differenza di un articolo o di un libro, deve spiegare che cosa si intende fare, perché sia importante, come verrà realizzato e perché il candidato sia in grado di portarlo a termine. Le istituzioni finanziatrici, inoltre, raramente finanziano soltanto una domanda di ricerca: una fellowship dottorale finanzia anche la formazione di un ricercatore, una fellowship postdottorale una transizione verso maggiore indipendenza, mentre un grande grant presuppone capacità di leadership e gestione di risorse. Gli strumenti costruiscono quindi implicitamente diversi modelli di ricercatore, e una proposta deve risultare coerente con lo stadio di carriera che il bando intende sostenere.

Il tempo introduce un ulteriore vincolo. Molte fellowship e molti grant utilizzano finestre di eleggibilità legate agli anni trascorsi dal dottorato, che cambiano tra strumenti e nel tempo. I sistemi accademici impongono così orologi istituzionali alle carriere, mentre le traiettorie reali sono influenzate da disoccupazione, contratti temporanei, responsabilità familiari, salute, mobilità, visti e possibilità economiche. Un’opportunità eccellente in un determinato momento può diventare irrilevante pochi anni dopo, mentre una posizione meno prestigiosa può offrire esattamente l’esperienza o l’eleggibilità necessarie per lo stadio successivo.

La geografia complica ulteriormente il quadro, perché non esiste un mercato accademico globale uniforme. Negli Stati Uniti una parte importante dell’incertezza continua a concentrarsi sull’ingresso nella tenure track, anche se postdoc, visiting positions e incarichi temporanei sono sempre più comuni e, in filosofia, la competizione rimane particolarmente forte. Nel Regno Unito è esistita tradizionalmente una transizione relativamente precoce verso lectureship permanenti, ma la contrazione recente del settore universitario ha ristretto soprattutto le opportunità early-career. In Cina, invece, l’espansione del sistema universitario si accompagna spesso a criteri di performance molto esigenti e a una forte gerarchia istituzionale.

L’Europa continentale è più eterogenea, ma presenta spesso una transizione lunga tra dottorato e occupazione stabile, composta da postdoc, fellowship, posizioni finanziate da progetto, insegnamento temporaneo e grant competitivi. La recente estensione della finestra di eleggibilità dell’ERC Starting Grant a dieci anni dal dottorato può essere letta anche come un riconoscimento della crescente durata e complessità di queste traiettorie. È precisamente il tipo di ambiente nel quale il capitale accademico può continuare ad aumentare mentre la stabilità istituzionale viene rinviata.

Questi quadri vanno naturalmente trattati con cautela. Il loro scopo non è stabilire quale sistema sia migliore, ma mostrare come la geografia redistribuisca l’incertezza e determini in larga misura dove e quando la si incontra. La mobilità può offrire accesso a tradizioni di ricerca, reti, istituzioni e opportunità differenti, ma ha costi economici, personali e familiari che sono distribuiti in modo diseguale. Per questo motivo, una fellowship, un postdoc o una posizione temporanea dovrebbero essere giudicati principalmente per ciò che permettono di fare in seguito. La prudenza consiste precisamente nel valutare tempi, rischi e vincoli senza ridurre una vita intellettuale a pura ottimizzazione di carriera.

leggibilità valutativa

Il carattere peculiare delle proposte di ricerca diventa più chiaro quando consideriamo come vengono valutate. Strumenti diversi organizzano la valutazione secondo criteri differenti: le MSCA Postdoctoral Fellowships, per esempio, utilizzano Excellence, Impacte Quality and Efficiency of the Implementation, mentre le FWO Postdoctoral Fellowships distinguono tra Candidate e Project. Al di sotto di queste differenze ritorna però un insieme relativamente stabile di domande: il progetto merita di essere realizzato? È originale? La metodologia è appropriata? Il candidato è in grado di portarlo a termine? È fattibile? Che cosa cambierà se avrà successo? Comprendere queste domande è più importante che memorizzare la struttura di un singolo template.

Una proposta viene inoltre raramente valutata da una sola persona. Può attraversare controlli amministrativi, valutazioni individuali, specialisti esterni, panel, processi di consenso e ranking finale. MSCA e FWO organizzano questi passaggi in modo diverso, ma il problema di fondo è lo stesso: una proposta deve rimanere convincente mentre viene letta da persone con competenze diverse e confrontata con altre proposte. 

Immaginiamo una proposta sull’ilemorfismo medievale. Uno specialista di filosofia naturale medievale comprenderà immediatamente perché una controversia sulla materia prima sia importante; uno storico della filosofia medievale che lavora sull’etica comprenderà il contesto generale ma potrà richiedere una spiegazione della rilevanza specifica; uno storico di un altro periodo o un fenomenologo avranno bisogno di ulteriore contestualizzazione. Tutti possono essere valutatori perfettamente competenti, ma hanno bisogno di quantità diverse di informazione per comprendere la stessa affermazione.

Una proposta efficace deve quindi funzionare a diversi livelli di risoluzione. 

• titolo, keywords e abstract stabiliscono l’identità generale del progetto
• le sezioni iniziali dovrebbero rendere accessibili problema, rilevanza, obiettivi e contributo atteso
• stato dell’arte e metodologia possono diventare più specialistici
• piano di lavoro, rischi e implementazione rendono infine il progetto valutabile in termini di fattibilità. 

Il livello di dettaglio cambia, ma il filo argomentativo rimane lo stesso. Qualcosa di simile vale per la classificazione: titolo, abstract, keywords, categorie disciplinari e, quando previsto, scelta del panel contribuiscono a determinare il contesto intellettuale nel quale la proposta verrà letta. Questo è particolarmente importante per i progetti interdisciplinari.

L’abstract ha una funzione decisiva perché offre la prima rappresentazione completa del progetto. Un lettore competente esterno alla specializzazione immediata dovrebbe capire quale problema viene affrontato, perché sia importante, che cosa si intenda fare, dove si trovi l’originalità e che cosa cambierà se il progetto avrà successo. Un abstract non può mai limitarsi a comprimere la parte più tecnica della ricerca ma deve invece renderla accessibile senza appiattirne la complessità.

Uno degli errori più comuni consiste nell’immaginare un pubblico ideale che conosca la stessa letteratura, condivida la nostra terminologia e veda immediatamente perché la domanda sia importante. In una proposta queste assunzioni sono quantomai pericolose. Bisogna spiegare abbastanza da rendere chiare le poste intellettuali senza trasformare l’applicazione in un’introduzione all’intera disciplina. In questo senso, la leggibilità è una componente della valutabilità.

Lo stesso punto può essere descritto in termini di attrito valutativo. I valutatori leggono molte candidature e non dovrebbero essere costretti a ricostruire il problema di ricerca, cercare gli obiettivi o dedurre l’originalità e la fattibilità da informazioni disperse nel testo. Una struttura poco chiara, concetti non definiti, linguaggio eccessivamente tecnico o obiettivi nascosti in paragrafi lunghi aumentano lo sforzo necessario per capire che cosa la proposta stia facendo. Il valutatore dovrebbe spendere la propria energia nel giudicare la ricerca, non nel decifrarla. Ridurre questo attrito significa rendere visibile la sua struttura.

Questo è particolarmente importante perché la valutazione è basata su criteri. I criteri indicano ai valutatori che cosa cercare e dovrebbero quindi indicare ai candidati che cosa rendere visibile. Da qui segue una regola semplice: i criteri vanno letti prima di iniziare a scrivere, perché devono informare l’architettura della proposta e non essere applicati retrospettivamente a un progetto già descritto altrove.

La terminologia e i criteri variano da uno schema di finanziamento all’altro, ma in tutti i casi vengono valutati sia ciò che si propone di fare sia chi lo propone. Il principio generale è quello dell’allineamento. Il progetto deve adattarsi allo strumento di finanziamento, la proposta ai criteri di valutazione, il profilo del candidato al modello di ricercatore presupposto dal bando e il livello di spiegazione ai lettori che valuteranno il testo. Questo non significa modificare la ricerca per compiacere i valutatori, ma capire come il suo valore debba essere espresso per diventare visibile all’interno di un determinato sistema valutativo. Non ci si può aspettare che vengano premiate qualità che la proposta non rende riconoscibili.

Questo allineamento ruota normalmente intorno a poche domande sostanziali. La prima riguarda la rilevanza: lo stato dell’arte deve identificare un problema, una tensione o un limite che renda necessaria la ricerca, perché l’esistenza di un semplice gap non basta a dimostrare che valga la pena colmarlo. La seconda riguarda l’originalità: una proposta forte deve spiegare che cosa cambierà grazie al progetto, per esempio attraverso una nuova interpretazione, nuove evidenze, un metodo diverso o una connessione tra dibattiti precedentemente separati. Originalità e rilevanza rimangono strettamente connesse, perché la novità da sola non rende importante un progetto.

La terza domanda riguarda la coerenza. Problema, domande di ricerca, obiettivi, metodologia e risultati attesi dovrebbero formare un’unica struttura, nella quale sia chiaro come ogni elemento conduca al successivo. La quarta riguarda la fattibilità: tempo, risorse, piano di lavoro, ambiente ospitante, rischi e strategie alternative devono mostrare che l’ambizione del progetto è stata tradotta in un programma credibile. Il rischio non è necessariamente una debolezza; lo è il rischio non gestito.

Una quinta domanda riguarda il candidato stesso. Ricerca precedente, competenze, metodi, reti, training e traiettoria intellettuale forniscono prove della capacità di realizzare ciò che viene proposto. Soprattutto a livello postdottorale, il progetto non deve riprodurre il lavoro precedente, ma la transizione verso nuove competenze o maggiore indipendenza deve rimanere intelligibile. Infine, ogni proposta deve spiegare che cosa cambierà se avrà successo.

Tutto questo dipende da una distinzione semplice ma fondamentale: un progetto di ricerca (ossia, un research project) e una proposta di ricerca (ossia, un research proposal) non sono propriamente la stessa cosa. Il progetto è la ricerca che si vuole svolgere mentre la proposta è l’oggetto attraverso cui altre persone decidono se fornire le risorse necessarie per svolgerla. La proposta traduce quindi la ricerca in qualcosa che può essere compreso, valutato, confrontato e classificato, e questa ricodificazione implica selezione,semplificazione e persuasione. 

Per questo motivo, la domanda “Che cosa voglio indagare?” non è sufficiente a scrivere una buona proposta. Bisogna anche chiedersi dove il valutatore troverà l’originalità, gli obiettivi, la relazione tra metodologia e domande di ricerca, le prove di fattibilità e le competenze necessarie. Una buona proposta non deve descrivere una ricerca semplice, ma rendere una ricerca complessa intelligibile e valutabile. 

Storytelling e branding

Il problema della leggibilità si estende oltre la scrittura di una proposta di ricerca. Ogni forma di comunicazione accademica implica selezione e organizzazione: quando scriviamo un articolo, presentiamo un paper, ci candidiamo per una posizione o prepariamo una proposta, decidiamo dove comincia il problema, quali informazioni siano rilevanti, che cosa gli approcci precedenti non riescano a spiegare e quale differenza produca il nostro intervento. La comunicazione accademica possiede quindi una struttura narrativa, e lo storytelling riguarda il modo in cui questi elementi vengono collegati affinché il movimento intellettuale della ricerca diventi intelligibile ad altri.

Gran parte della ricerca di ciascuno di noi può essere rappresentata come una storia nella quale un ricercatore incontra un problema, gli approcci precedenti non riescono a risolverlo completamente, viene proposto un nuovo intervento e qualcosa cambia di conseguenza. La ricerca reale è naturalmente più complessa, ma il modello rende visibile un punto elementare: il lettore deve capire dove l’argomento stia andando. Per questo motivo, lo storytelling dovrebbe essere inteso come un problema di intelligibilità più che come un ornamento, adattando il livello di spiegazione al pubblico senza alterare la struttura intellettuale della ricerca.

Lo stesso problema compare alla scala di un’intera carriera. Nel tempo, pubblicazioni, progetti, insegnamento, collaborazioni, grant e attività pubbliche producono una storia più ampia sul tipo di studioso che si è. È qui che il linguaggio, certamente scomodo, del branding accademico diventa utile. Per branding intendo la costruzione graduale di un’identità accademica distintiva e riconoscibile, attraverso la quale altri studiosi associano il nostro nome a determinati problemi, autori, metodi, progetti o impegni intellettuali. In questo senso, il branding riguarda soprattutto la leggibilità di una traiettoria complessa.

Il termine può suonare commerciale, ma il problema sottostante è reale, perché commissioni, valutatori, editori e collaboratori incontrano raramente la totalità del nostro lavoro e ricostruiscono un profilo a partire da informazioni parziali. Pubblicazioni, affiliazioni, insegnamento, conferenze, public engagement e altre attività contribuiscono tutte a questa ricostruzione. Una ricerca di alta qualità non produce automaticamente un profilo riconoscibile. Il branding riguarda il processo attraverso cui varie attività di ricerca acquisiscono sufficiente coerenza e visibilità.

Questa identità possiede una dimensione retrospettiva e una prospettica. Le attività precedenti creano aspettative su chi siamo come studiosi e forniscono le prove a partire dalle quali altri interpretano la nostra traiettoria. Allo stesso tempo, il profilo così costruito influenza le opportunità future, perché orienta il modo in cui vengono letti nuovi progetti, candidature e collaborazioni. Per questa ragione, il branding non dovrebbe essere lasciato interamente al caso: è sempre utile chiedersi quali aspetti del proprio lavoro stiano diventando visibili, quali rimangano nascosti e se il profilo percepito dagli altri corrisponda allo studioso che si vuole effettivamente diventare.

La leggibilità crea però anche vincoli. Una volta associati fortemente a un tema o a un metodo, gli altri possono aspettarsi che si continui nella stessa direzione e il successo precedente può diventare una forma di dipendenza dal percorso. Il sistema accademico tende a premiare la continuità perché è relativamente facile da valutare, ma lo sviluppo intellettuale richiede talvolta cambiamenti di tema, metodo o orientamento concettuale. Un brand molto forte può quindi trasformarsi in una trappola epistemica proprio quando rende più costoso abbandonare un approccio professionalmente riuscito ma divenuto intellettualmente insoddisfacente.

Una buona strategia dovrebbe mantenere il profilo abbastanza coerente da essere riconoscibile e abbastanza flessibile da permettere sviluppo intellettuale. Il branding può modificare le probabilità di ottenere determinate opportunità, ma non elimina l’incertezza strutturale: anche uno studioso molto riconoscibile può perdere un concorso, non ottenere un postdoc o trovarsi in un mercato nel quale il proprio profilo è difficile da collocare. La leggibilità dovrebbe sostenere una traiettoria in evoluzione, non imprigionarla.

A mio avviso, una strategia accademica utile combina quattro dimensioni: prudenza, autoriflessione, branding accademico e senso di finalità. La prudenza riguarda tempi, opportunità, rischi e vincoli, l’autoriflessione, invece, cerca di allineare ciò che si vuole fare con la posizione in cui ci si trova e la direzione che si vuole prendere. Il branding costruisce un profilo coerente e leggibile senza ridurre una carriera a una persona artificiale, mentre il senso di finalità introduce infine una dimensione normativa più ampia. Una carriera accademica non dovrebbe essere quindi mai concepita esclusivamente come competizione individuale per posizioni, grant e riconoscimento, perché ogni studioso è sempre partecipe di un più ampio processo di plasmazione delle istituzioni nelle quali ricerca e insegnamento hanno luogo. Questo senso di finalità comprende, dunque, questioni di inclusione, equità, apertura intellettuale, responsabilità verso ricercatori precari e qualità etica della valutazione. 

Le quattro dimensioni interagiscono diversamente nei diversi stadi della carriera e il loro equilibrio cambia nel tempo. È precisamente per questo che ogni strategia accademica dovrebbe rimanere una pratica riflessiva: comprendere l’ambiente in cui si opera, identificare dove lo sforzo può fare la differenza, costruire un profilo riconoscibile, preservare sufficiente flessibilità per continuare a svilupparsi intellettualmente e mantenere un senso di ciò per cui, in ultima analisi, esiste la propria vita accademica. In condizioni di incertezza, questa è forse la forma più realistica di capacità d’azione a nostra disposizione, se non l’unica.